Estratégia de diversificação de produtos ppt

Estratégia de Diversificação de Produtos.
Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar seu negócio a crescer.
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Artigos relacionados.
1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Marketing] | Diversificação como estratégia de marketing 3 [Diversificação da estratégia corporativa] | Vantagens & amp; Desvantagens da Diversificação da Estratégia Corporativa 4 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração.
Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. Pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao intervalo. A estratégia oferece oportunidades para expandir o negócio, aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seus negócios se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou se enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para as empresas de notícias que criaram seus negócios em um único produto. O declínio da participação de mercado ou receita pode ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Como alternativa, você pode adotar uma abordagem ofensiva em que você vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitá-la com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão agrade a um grupo diferente de clientes. Se você criar ferramentas para profissionais de construção, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um varejista de frutas e legumes pode introduzir uma variedade de alimentos saudáveis ​​que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, destinado a um novo grupo de clientes.
A diversificação de produtos pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não quiser desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como distribuir produtos de outros fornecedores, fazer acordos de licenciamento para fabricar ou fornecer produtos desenvolvidos por outras empresas ou estabelecer alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto. produtos. Se a sua empresa estiver em uma posição financeira sólida, considere aquisições para obter acesso a produtos que estejam alinhados com sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos necessários para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e marketing. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e construir relações de trabalho eficazes com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. Sua equipe tem conhecimento sobre o produto e o mercado para atingir suas metas de vendas? Se você pretende fabricar o produto sozinho, você tem capacidade de produção ou precisará investir em novas instalações ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto é vendido através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância em que o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa atende à demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto permitam que você obtenha lucro, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto puder tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo de entrada no mercado for muito alto. Nesses cenários, o benefício para a sua empresa não pode compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entende as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado de pequena escala para avaliar o potencial de sua estratégia. Solicite comentários dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton é um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como “Marketing” e “Runner's World”. Linton também é autor de mais de 20 livros publicados e é um copywriter para empresas globais. Ele é bacharel em história e economia pela Universidade de Bristol.
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[Definição da Estratégia de Desenvolvimento de Produtos] | Definição da Estratégia de Desenvolvimento de Produtos.
[Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produto.
[Benefícios] | Benefícios e riscos da diversificação.
[Desenvolvimento de mercado vs. penetração no mercado] | Desenvolvimento de mercado versus penetração no mercado.

Gestão Estratégica - Diversificação.
As estratégias de diversificação são usadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e operar em vários mercados diferentes. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.
Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é usada quando uma empresa quer aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos similares produzidos dentro da mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa quer produzir novos produtos em um mercado semelhante e a estratégia de diversificação do conglomerado é usada quando uma empresa começa a operar em duas ou mais indústrias não relacionadas.
As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e manter o lucro durante períodos econômicos fracos.
Warren Buffet na Diversificação.
"Diversificação é proteção contra a ignorância, faz pouco sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo."
Diversificação concêntrica.
Uma estratégia de diversificação concêntrica permite à empresa adicionar produtos semelhantes a uma empresa já estabelecida. Por exemplo, quando uma empresa de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, ela usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novos empreendimentos vem do seu atual campo de funcionários qualificados.
Estratégias de diversificação concêntrica são desenfreadas na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa usando suas instalações de produção atuais.
Diversificação Horizontal.
A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da atual participação de mercado de clientes fiéis nessa estratégia. Quando um fabricante de televisão começa a produzir refrigeradores, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa a diversificação horizontal.
Uma desvantagem é a dependência da empresa em relação a um grupo de consumidores. A empresa precisa aproveitar a fidelidade à marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois os novos produtos podem não obter o mesmo favor que os outros produtos da empresa.
Diversificação do Conglomerado.
Em estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas buscarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito usando fusões e aquisições.
Mudar para uma nova indústria é altamente perigoso, devido à falta de familiaridade com a nova indústria. A lealdade à marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, essa estratégia oferece maior flexibilidade para alcançar novos mercados econômicos.
Por exemplo, uma empresa em peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Há uma oportunidade de renda quando as vendas de uma indústria vacilam.

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crescimento das vendas de um novo produto em um novo mercado.
Qualquer modificação de um produto atual que sirva para expandir o mercado potencial implica que a empresa esteja seguindo uma estratégia de diversificação de produtos.
A estratégia de diversificação de produtos é diferente do desenvolvimento de produtos, pois envolve a criação de uma nova base de clientes que, por definição, expande o potencial de mercado do produto original. Isso é quase sempre feito através de extensões de marca ou novas marcas, mas em alguns casos a modificação do produto pode "criar" um novo mercado criando novos usos para o produto.
Teen People foi um exemplo de diversificação de produtos, pois era um novo produto que ampliava o potencial de mercado do produto original, a revista People. Enquanto alguns adolescentes, sem dúvida, compraram a revista People, eles não eram o mercado-alvo do povo. Eventualmente, no entanto, o produto e o site foram mesclados à marca People. O Courtyard by Marriott e o Fairfield Inn são outros exemplos de diversificação de produtos, pois antes que a Marriott oferecesse essas novas marcas, eles tinham pouco potencial para expandir as vendas nas categorias de negócios e orçamento. A Marriott tinha clientes de negócios e orçamento, mas eles não eram especificamente direcionados, então, concentrando-se nesses dois mercados, eles puderam aumentar seu potencial de mercado. Deve ficar claro por que a Marriott não conseguiu se expandir em categorias tão diferentes com o nome da marca original.
Quando Heinz percebeu que as crianças brincam com comida e seria mais divertido brincar com ketchup se fosse verde ou roxo do que vermelho, eles também estavam seguindo uma estratégia de diversificação de produtos, já que o potencial de mercado do ketchup aumentava de comida para comida, mais diversão. Observe, neste caso, que o nome da marca não foi alterado.
Por vezes, a diversificação de produtos assume a forma de uma extensão de produto com o mesmo nome de marca. A introdução pela Heinz do ketchup "black label", o Heinz Tomato Ketchup Blended with Balsamic Vinegar, tem como alvo o comprador de luxo que pode não considerar o ketchup regular da Heinz, expandindo assim o potencial do mercado.
Os perigos da diversificação de produtos.
Os principais perigos enfrentados por uma empresa, seguindo uma estratégia de diversificação de produtos para uma marca, é que ela poderia não compreender adequadamente a nova base de clientes e que qualquer nova marca pode resultar em perda de significado para a marca original e / ou canibalização da marca original. , especialmente se for uma extensão de marca.
O risco de não entender a nova base de clientes está presente como está no desenvolvimento do mercado. E os riscos de perda de significado e / ou canibalização são tão significativos quanto o desenvolvimento de produtos.
Por enquanto o Teen People teve sucesso limitado, todas as revistas esportivas femininas falharam. O novo mercado (mulheres) não estava interessado no novo produto (novas revistas com vários títulos), já que “ao contrário dos homens”, as mulheres não queriam ler uma revista sobre esportes sem alguma ligação com o fitness. E os poucos que compraram as novas revistas simplesmente trocaram as versões masculinas.
O caso especial de varejistas.
Assim como no desenvolvimento de produtos, os varejistas apresentam um caso especial. Assim, a conversão da Subway de uma sub-loja comum para uma loja de alimentos saudáveis ​​não apenas mudou substancialmente o posicionamento da marca, mas também adicionou novos clientes em potencial, já que, antes da mudança, muitos deles nunca teriam considerado um Subway.

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Estratégia de Diversificação.
Diversificação e Valor para o Acionista: os Três Testes Essenciais de Porter. . Explore a complexa relação entre diversificação e desempenho da empresa. . & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.
Título: Estratégia de Diversificação.
ESBOÇO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao Longo do Tempo Motiva a Diversificação - Crescimento e Propagação de Riscos - Diversificação e Valor para o Acionista.
Porteiros Três Testes Essenciais. Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Performance Empírica.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
Descrever diferentes tipos de empresas.
diversificação, e avaliar as vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
enquanto também descreve por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore o relacionamento complexo entre.
diversificação e desempenho da empresa. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição da estratégia corporativa Abordar a questão Qual é o apropriado.
escala e escopo da empresa? Influencia como grandes e como empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas de sucesso não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem às empresas explorar.
economias / sinergias potenciais de grande porte ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam Para crescer Para aproveitar melhor os recursos existentes e.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes da indústria. Utilizar os fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adicionar relacionados ou semelhantes.
linhas de produtos / serviços para o negócio principal existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir em novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As firmas buscam essa estratégia por várias razões. Continuar a crescer depois de um negócio central.
amadureceu ou começou a diminuir. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes geralmente não possuem conhecimentos ou conhecimento sobre.
empresas de suas empresas.
Introdução As questões básicas As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas.
Questões A indústria deve ser mais atraente.
do que as empresas existentes de negócios? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva?
dentro da indústria a ser inscrito? (isto é o que.
Existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas desfrutariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
aquisição deve ser maior que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obtido de três maneiras Explorar economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
os gestores procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor ao seu.
Relação na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relacionamento Operacionalidade - sinergias de compartilhamento.
recursos entre empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, RD conjunta) Relações estratégicas - sinergias no.
nível corporativo decorrente da capacidade de.
aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relacionamento operacional - o.
benefícios em termos de economias de escopo pode ser.
ofuscado pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais Conhecimento deficiente sobre a diversificação.
as atividades se encaixarão ou serão coordenadas.
empresas existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
análise estratégica do candidato à aquisição. Muitas vezes, tentam concluir o negócio rápido demais.
antes que outros compradores em potencial iniciem uma licitação.
guerra. Os gerentes muitas vezes se concentram no atraente.
características de um candidato, dando menos.
atenção às características negativas.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integrar o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. Novos negócios devem ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados ao novo.
A tendência ao longo do tempo Empresas diversificadas entre.
a Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(single-business, verticalmente integrado e.
dominantes) Percentagem de empresas diversificadas.
(Negócios relacionados e negócios não relacionados) MAS Desde o final dos anos 70, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho O escore Qual é a relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
tem visão sombria da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação está além.
um core business leva a um desempenho menor.
Diversificação e Performance Empírica.
Evidências As tendências de diversificação foram impulsionadas por.
crenças, em vez de evidências - anos 60 e 70.
diversificação que se acredita ser lucrativa nos anos 80.
e diversificação dos anos 90 vista como valor destruidor. Evidência empírica inconclusiva - não consistente.
resultados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade, ou em relação vs. não relacionada.
diversificação. Alguns evidenciam que altos níveis de diversificação.
prejudicial à rentabilidade Diversificar as aquisições, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes A refocagem gera retornos positivos para os acionistas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) O quadro resume os resultados do estudo que se buscou.
para determinar quantos fatores, inclusive.
atratividade do setor, estratégia de negócios e.
a estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os resultados sugerem que a atratividade da indústria e.
estratégia de negócios juntos explicam mais de 99.
de variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Estudos adicionais concluem que corporativo.
estratégia raramente faz contribuição significativa para.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na figura abaixo.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) A exposição sugere a categorização de empresas no 4.
grupos de diversificação-desempenho é notavelmente.
equilibrado. Empresas de alto desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
mais diversificado como eles são para ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
menos diversificado como eles são para ser mais.
diversificado. Nenhuma diferença de desempenho significativa entre.
empresas de alto desempenho, mais ou menos diversificadas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a Diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
indústrias em declínio tem sido uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, petróleo, defesa). - Mas o crescimento não satisfaz a gestão.
metas dos acionistas. - estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diversificação reduz a variação.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente, não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode deter portfólios diversificados. - O modelo de precificação de ativos de capital é exibido.
que a diversificação reduz não sistemática.
risco não risco sistemático. LUCRO - Por diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer diferentes empresas em comum.
o proprietário deve, de alguma forma, aumentar o seu.
Diversificação e Portadores de Valor para o Acionista.
Três Testes Essenciais Se a diversificação é criar acionista.
valor, deve atender a três testes 1. A diversificação do Teste de Atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente-attracti.
ve indústrias. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off ou a nova unidade deve.
ganhar vantagem competitiva de sua ligação com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As tarefas da estratégia corporativa em.
a Multibusiness Corporation Determinando o negócio da empresa.
desinvestimento Alocar recursos entre os diferentes.
negócios Formulando estratégia para os diferentes negócios Controlando o desempenho dos negócios Coordenando os negócios e criando em geral.
A Empresa Divisionalizada na Prática Restrições à descentralização. Poucos.
empresas diversificadas alcançar divisão clara de.
tomada de decisão entre corporativo e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito contínuos.
existe entre os gerentes corporativos e divisional.
sobre questões estratégicas e operacionais. Padronização do gerenciamento divisional. Apesar disso.
potencial para as divisões se diferenciarem.
estratégias, estruturas e estilos --- corporativo.
sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relacionamentos divisionais. Gerenciando.
relações entre divisões requer mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz onde.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel Crucial dos Gestores Estratégias de diversificação bem sucedidas resultam de.
a capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e habilidades.
competência na GESTÃO da diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
Modelos mentais Deve ter um entendimento bem desenvolvido de seus.
diversidade de empresas e relacionamento que definem.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Entendimentos de como os negócios de suas firmas são.
Relacionados são importantes por 2 razões Eles vão influenciar a forma como os gerentes descrevem os seus.
organizações a partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados uns aos outros. Deve também ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerida para.
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
desenvolvimento deve ser centralizado no.
corporativo ou ser descentralizado e operado pela.
Gerentes de SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócios.
gerentes para que suas metas e objetivos sejam.
melhor alinhado com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerentes da Hipótese de Aprendizagem aprendem por tentativa e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas são incorporadas em um.
procedimentos operacionais rotineiros das organizações. Geralmente difícil para os rivais imitarem. Envolvendo uma série de aquisições.
tempo, os gerentes podem vir a desenvolver um conhecimento.
sobre como o processo de aquisição deve ser.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) As firmas com equipes de administração que têm mais.
experiência na gestão da diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tem essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exposição em.
Apresentar o desempenho de cinco anos do mercado de ações de.
Quatro empresas holding de bancos que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais altos de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão menos.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de especialização em gestão na formulação e.
implementação da estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.

Estratégia de Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.
Estratégia de Diversificação. ESBOÇO. Introdução: As Questões Básicas A Tendência ao Longo do Tempo Motiva a Diversificação - Crescimento e Propagação de Riscos - Diversificação e Valor para o Acionista: Os Três Testes Essenciais de Porter. Vantagem Competitiva da Diversificação.
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Introdução: Os problemas básicos A tendência ao longo do tempo motiva a diversificação.
- Crescimento e disseminação de risco.
- Diversificação e valor para o acionista: os três testes essenciais de Porter.
Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Desempenho: Evidências Empíricas Relacionadas à Diversificação.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas buscam essa estratégia por vários motivos: Continuar a crescer depois que o core business amadureceu ou começou a declinar. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa. Problemas com a diversificação de conglomerados ou não relacionados: Os gerentes geralmente não possuem conhecimento ou expertise sobre os negócios de suas empresas.
Decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria será mais atraente do que os negócios existentes da empresa? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria a ser inserida? (ou seja, que sinergias existem entre o core business e o novo negócio?)
A sinergia na diversificação deriva de dois tipos principais de relacionamento:
Relacionabilidade operacional - sinergias do compartilhamento de recursos entre empresas (instalações de distribuição comuns, marcas, P & D conjunto) Parcerias estratégicas - sinergias no nível corporativo, derivadas da capacidade de aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes empresas.
Problema de relacionamento operacional: - os benefícios em termos de economias de escopo podem ser diminuídos pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Percentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS Desde o final dos anos 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
em média, destruir
valor do detentor para adquirentes.
retornos positivos aos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade de produtos.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou em declínio tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas o crescimento satisfaz as metas de gestão e não de acionistas.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destruir o valor do acionista.
RISCOS - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucros.
DISTRIBUIÇÃO - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem ter portfólios diversificados.
- O Modelo de Precificação de Ativos de Capital mostra que a diversificação reduz o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Por diversificação para criar valor ao acionista, o ato.
de trazer diferentes empresas sob propriedade comum
navio deve, de alguma forma, aumentar sua lucratividade.
Se a diversificação é para criar valor para o acionista, ela deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O custo do teste de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.

Diversificação como estratégia de marketing.
Aumente seus negócios diversificando para novos mercados.
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Quando você desenvolve um negócio de sucesso, seu crescimento é limitado pelo tamanho do seu mercado. Uma estratégia de diversificação abre novas possibilidades. Você pode diversificar sua oferta de produtos ou seus mercados-alvo, mas deve expandir seus horizontes de negócios. Para continuar a crescer, você precisa examinar como aumentar o volume de vendas e a receita, mantendo os custos e os riscos no mínimo.
Penetração no mercado.
A estratégia de diversificação de marketing que exige o mínimo de recursos e esforços está aumentando a penetração no mercado. Seus produtos existentes apelam para um alvo dentro do mercado total acessível, mas podem ser atraentes para os membros de seu mercado acessível fora daqueles que você segmenta. Ampliar e diversificar sua estratégia de marketing para incluir um público maior em sua promoção pode diversificar sua base de clientes. Quando você explora estratégias promocionais que segmentam clientes fora de sua base tradicional, você pode descobrir que essa diversificação resulta em vendas adicionais substanciais.
Novos Mercados.
Quando os mercados acessíveis existentes não oferecem mais espaço para expansão, é hora de procurar novos mercados. Estes podem ser geograficamente separados, como vender em um país estrangeiro; demograficamente diferentes, como segmentar homens e mulheres; ou com base em outras características, como a venda de produtos de luxo para grupos de baixa renda. Você deve basear qualquer estratégia em novos mercados em pesquisa que forneça uma base para essa campanha e desenvolva estratégias promocionais que segmentem os membros do novo mercado com motivos convincentes para a compra do seu produto.
Novos Produtos.
Às vezes, faz mais sentido desenvolver novos produtos para seus mercados existentes do que investir no desenvolvimento de negócios para novos mercados. A vantagem é que você já tem uma base de clientes e sabe o que eles querem. Essa estratégia de diversificação de produtos é especialmente atraente para empresas que têm um público fiel e produtos de sucesso. A estratégia aproveita seu conhecimento das necessidades do cliente para oferecer produtos que complementam os que você já fornece. Se, por exemplo, você tiver uma boa reputação ao fornecer produtos para ambientes externos, talvez seus clientes também confiem em você para fornecer produtos automotivos.
Novas características.
Se você não quiser se comprometer com o desenvolvimento de um novo produto, diversificar sua gama de produtos adicionando novos recursos aos produtos existentes pode aumentar as vendas. Tal estratégia tem a vantagem de custos comparativamente baixos, contando com informações de mercado existentes. Alguns clientes podem não ter comprado seus produtos no passado porque faltava um recurso importante. Se você puder identificar esses recursos e adicioná-los aos seus produtos, o tamanho do mercado-alvo poderá aumentar. Você pode diversificar sua oferta de produtos sem os custos de desenvolvimento de um produto completamente novo.
Referências (3)
Sobre o autor.
Bert Markgraf é um escritor freelancer com sólida formação em ciência e engenharia. Ele começou a escrever artigos técnicos enquanto trabalhava como engenheiro na década de 1980. Mais recentemente, depois de iniciar seu próprio negócio em TI, ele ajudou a organizar uma comunidade on-line para a qual ele escreveu e editou artigos como editor de gerenciamento, negócios e economia. Ele é bacharel em ciências pela Universidade McGill.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
[Desenvolvimento de mercado vs. penetração no mercado] | Desenvolvimento de mercado versus penetração no mercado.
[Gestão Estratégica] | Estratégias defensivas em gestão estratégica.
[Definição da Estratégia de Desenvolvimento de Produtos] | Definição da Estratégia de Desenvolvimento de Produtos.
[Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produto.