Estratégia de pessoal universitário

Como desenvolver estratégias de pessoal que funcionam.

Crie uma estratégia eficaz de pessoal para garantir que sua organização não tenha poucos funcionários.

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1 [Processos Estratégicos de Pessoal] | Quatro Processos Estratégicos de Pessoal 2 [Plano Modelo] | Como criar um plano de modelo de pessoal 3 [Planos de Pessoal Estratégico] | Por que os planos de pessoal estratégico são importantes 4 [Plano de Pessoal] | Como desenvolver um plano de pessoal para uma organização empresarial.

Desenvolver uma estratégia eficaz de pessoal pode manter sua empresa fora da falência. Pesquisando tendências de emprego, dados da força de trabalho e usando dados atuais de emprego para criar modelos de pessoal, pode garantir que sua empresa seja produtiva e, em última análise, lucrativa.

1. Agende revisões de arquivos de funcionários para determinar os níveis de competência, habilidades e qualificações que os funcionários trazem para o local de trabalho. Mantenha-se a par do treinamento de funcionários, desenvolvimento e educação continuada e atualize seus arquivos com informações relevantes sobre habilidades adquiridas, conhecimento e credenciais. O desenvolvimento de uma estratégia eficaz de contratação de pessoal exige que você mantenha arquivos atualizados sobre as qualificações do funcionário para tomar decisões sábias quanto ao emprego.

2. Pesquise tendências de emprego no seu setor. Explorar desafios como a escassez prevista, a disponibilidade limitada de trabalhadores qualificados ou a saturação do mercado de trabalho em determinados campos. Use essas informações para reconfigurar sua estrutura de remuneração ou desenvolver planos para reter funcionários.

3. Estude seu censo de funcionários para ver que gerações de trabalhadores estão presentes em seu local de trabalho. Não pergunte diretamente aos funcionários nem realize pesquisas sobre planos de aposentadoria. Escolha um método alternativo para estimar quais funcionários você acredita que deixarão a força de trabalho ou se aposentar. A estimativa de quanto tempo os funcionários pretendem trabalhar inclui a revisão de registros de pessoal, avaliações de desempenho, economia de funcionários e participação na conta de aposentadoria.

4. Leia revistas de negócios e revistas de negócios sobre empresas que implantam estratégias de pessoal em seu próprio setor ou empresas que enfrentam os mesmos desafios. Entre em contato com executivos de negócios e líderes de recursos humanos para obter informações sobre como desenvolver a estratégia da sua empresa. Procure por modelos de pessoal que você possa replicar. Participe de workshops destinados a especialistas e recrutadores de pessoal para aprender mais sobre as tendências do mercado de trabalho e estratégias de emprego.

5. Entre em contato com o departamento de trabalho local para obter estatísticas sobre os trabalhadores disponíveis na sua área de deslocamento. Pergunte ao departamento por dados de funcionários relacionados a mudanças previstas, como trabalhadores se preparando para entrar no mercado de trabalho e retornando trabalhadores. Verifique com faculdades e universidades locais sobre programas vocacionais e programas de graduação que eles esperam produzir graduados qualificados. Discuta a possibilidade de contratar candidatos diretamente da instituição de ensino para simular uma proposta de primeiro turno de potenciais empregados.

6. Revise e atualize seu plano de sucessão. Determine se o seu plano tem flexibilidade suficiente em termos de avanço dos funcionários em um ritmo mais rápido por meio de treinamento e desenvolvimento intensivos, se necessário. Avalie a posição atual dos funcionários identificados para promoções futuras e especule quanto à sua disponibilidade para responsabilidades adicionais em níveis incrementais. Por exemplo, suponha que você tenha um funcionário identificado em seu plano de sucessão como alguém com potencial para ingressar na equipe de gerenciamento. Desenvolva seu plano estratégico de pessoal, modificando o tempo do progresso de sua carreira, reavaliando suas habilidades e qualificações com frequência e fornecendo treinamento de liderança em datas anteriores às originalmente planejadas.

Como planejar uma estratégia de pessoal.

Kit de recursos humanos For Dummies, 3ª edição.

A noção tradicional de contratação de empresas para encontrar as melhores pessoas para preencher as vagas de emprego foi substituída por um conceito muito mais dinâmico. É geralmente referido como pessoal estratégico, o que significa reunir uma combinação de trabalhadores & # 8212; tanto interno como externo & # 8212; que é estrategicamente projetado para atender as necessidades do seu negócio e as realidades do mercado de trabalho.

Em vez de uma reação instintiva para preencher uma posição específica, o pessoal estratégico é uma abordagem de grande figura. Envolve a revisão de todos os trabalhos em uma organização para determinar a melhor forma de organizar suas pessoas e recursos para atender às suas necessidades em qualquer ambiente de negócios.

Como trazer pessoal existente ao seu potencial.

O pessoal estratégico não se limita a contratar mais funcionários. Envolve fazer as melhores escolhas de pessoal disponíveis para atender às principais necessidades de negócios que você e outros gerentes identificaram.

Para algumas necessidades, talvez você não precise contratar nada. Se os orçamentos são apertados e os recursos são limitados, seu trabalho é ajudar os gerentes da empresa estrategicamente & # 8212; e honestamente & # 8212; avaliar projetos e focar suas equipes & # 8217; esforços apenas naqueles que aumentam as receitas, aumentam a eficiência, reduzem as despesas ou atendem a outras prioridades da empresa.

Se um gerente de linha que você apoia estiver pensando em preencher uma posição existente, incentive-o a considerar como as necessidades mais críticas de seu grupo podem ter mudado desde a última vez que o trabalho foi aberto, em vez de procurar imediatamente um candidato para preencher o espaço vazio. posição. Um indivíduo em tempo integral ainda é necessário nessa função? E um substituto em potencial deve ter as mesmas habilidades e experiência que seu antecessor?

Em alguns casos, os funcionários podem ter horários de trabalho completos, mas seus conhecimentos não são dedicados aos projetos certos. Peça ao gerente de contratação para analisar as atividades diárias de seu grupo de trabalho para entender melhor como os recursos atuais são alocados.

Ajude-o a identificar a frequência e o tempo de picos e vales de carga de trabalho e procure padrões previsíveis. Discuta quaisquer mudanças nas prioridades da empresa e qual o eventual efeito que elas possam ter sobre o grupo de trabalho em questão. Esta discussão permite identificar eventuais deficiências em recursos humanos para iniciativas futuras.

As necessidades identificadas como cruciais podem ser tratadas de outras maneiras. Sugira a ideia de criar equipes de projeto para se concentrar em atividades críticas, mas temporárias, para o gerente de um grupo que sente que há um caso para a nova equipe. Esses grupos poderiam então ser rapidamente desmontados ou remontados, dependendo das necessidades de mudança.

Outra opção para os gestores é olhar para as posições atuais e considerar a combinação das responsabilidades de duas posições menos críticas em uma para liberar um membro da equipe que possa ajudar em outro lugar.

Incentive os gerentes de linha a analisar os projetos de seus grupos e tentar fazer com que os membros da equipe correspondam às atribuições mais adequadas aos seus talentos, mesmo se algumas tarefas estiverem fora de suas funções tradicionais de trabalho. Utilizar melhor as habilidades e a experiência de cada pessoa pode ajudar as equipes a operar com mais eficiência.

Além disso, discuta com os gerentes de linha se faz sentido oferecer treinamento direcionado. Organizar uma sessão de treinamento para ajudar uma equipe a utilizar melhor um programa de software comum, por exemplo, pode ser uma maneira econômica de aumentar a eficiência do grupo.

Sugira aos gerentes da empresa que as lacunas de carga de trabalho que encontram podem ser uma boa oportunidade para identificar habilidades e competências dos funcionários, bem como futuros líderes. Pergunte a eles: alguns funcionários podem assumir mais responsabilidades? À medida que novos projetos surgem, por que não pedir voluntários para supervisionar essas iniciativas? Os gerentes poderiam então avaliar seu desempenho e potencial de avanço.

Como saber quando começar a trabalhar estrategicamente.

A contratação de pessoal estratégico exige que você não espere até que realmente surja a necessidade de reabastecer uma posição de repente, responda à demanda de pico ou preencha os funcionários que estão de férias ou em licença prolongada (quando você já está mais adiantado) em uma emergência). Em vez disso, trabalhe com os gerentes de sua empresa para ajudá-los a prever suas necessidades com bastante antecedência. Ajude-os a orçamentar os défices de pessoal.

Resumindo, a equipe estratégica é um processo contínuo.

Estratégias e Métodos de Recrutamento.

As empresas podem usar recompensas financeiras e outras recompensas por indicações de candidatos a funcionários.

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1 [Métodos] | Métodos de Recrutamento & amp; Selecção 2 [Estratégias de Recrutamento Externo] | Diferença entre o interno & amp; Estratégias de Recrutamento Externo 3 [Técnicas de Seleção de RH] | Métodos de Técnicas de Seleção de RH 4 [Processo de Seleção] | Definição do Recrutamento & amp; Processo de seleção.

Métodos de recrutamento amplamente utilizados incluem a colocação de anúncios em jornais locais e on-line, publicação de anúncios internos para promoções e referências pessoais, recrutamento de agências de emprego e recrutamento de executivos e uso de centros de emprego do governo.

Empresas, gestores de recursos humanos e outros profissionais de pessoal usam muitas estratégias e métodos de recrutamento. Alguns dos métodos de recrutamento mais utilizados incluem colocar anúncios em jornais locais e on-line, publicar anúncios internos para promoções e referências pessoais, recrutar agências de emprego e recrutamento de executivos e usar centros de emprego do governo. As empresas progressistas também usam estratégias sociais e de novas mídias para atingir os melhores candidatos.

Anuncios de emprego.

Um dos métodos de recrutamento mais comuns para as empresas são os anúncios de emprego colocados em publicações impressas e on-line locais e nacionais. A chave é anunciar em lugares que são mais propensos a atrair os tipos de candidatos procurados pela empresa. Por exemplo, as empresas técnicas tendem a anunciar em publicações comerciais específicas e sites com taxas de tráfego elevadas. Anúncios e promoções normalmente incluem informações importantes, como localização, cargo, descrição, pacote de remuneração e instruções sobre como se candidatar a vagas de emprego.

Boletins Internos e Recomendações Pessoais.

Às vezes, as empresas usam boletins internos para alertar os funcionários sobre as vagas disponíveis. Os motivos geralmente são duplos: representar um incentivo para aqueles que buscam o avanço para se candidatar e buscar referências de funcionários. Essa pode ser uma maneira muito eficaz de isolar alguns dos melhores candidatos a emprego. Tanto os funcionários existentes quanto os encaminhados já têm um relacionamento com alguém conectado à empresa. Isso pode facilmente economizar tempo e dinheiro das empresas nos esforços de recrutamento. Reconhecendo isso, algumas empresas até oferecem bônus por indicações que se tornam funcionários.

Agências de Emprego e Recrutamento.

As empresas às vezes usam agências de emprego e recrutamento como parte de uma estratégia de pessoal. Uma agência de empregos pode salvar as empresas envolvidas na triagem inicial de currículos externos, avaliando qualificações e testes e verificando as referências. Recrutadores oferecem serviços por uma taxa, muitas vezes especializada em certas áreas de emprego, como profissionais de serviços financeiros, professores, trabalhadores de escritório e executivos.

Centros de Emprego do Governo.

Centros de emprego do governo geralmente oferecem serviços de publicidade como parte dos esforços de desenvolvimento de emprego para os cidadãos. O governo tem treinamento profissional e busca divisões que trabalhem em conjunto com empresas que precisam de pessoal. Os departamentos estaduais de desenvolvimento de empregos costumam ter listagens on-line e impressas, nas quais as empresas podem anunciar vagas de emprego gratuitamente.

Social e New Media.

Social e novas mídias podem ser um recurso frutífero, uma vez que conectam profissionais em todo o mundo. Usando sites populares de redes sociais, é possível encontrar, colaborar e obter apresentações para muitos profissionais qualificados. Sites de utilidade social usados ​​principalmente para atividades de lazer também podem ser uma fonte viável.

Reimagining Cornell: Planejamento Estratégico.

Seção IV.

Áreas do objetivo: objetivos e ações.

Os objetivos gerais da universidade (ver Seção II) definem as áreas amplas em que esse plano estratégico desenvolve objetivos e ações específicos. Esta seção identifica os principais objetivos (fins) dentro de cada uma dessas áreas e uma série de ações (meios) para atingir cada objetivo. Os objetivos especificam direções específicas dentro das áreas do objetivo. Os itens de ação para cada objetivo identificam algumas maneiras importantes de se obter progresso significativo nesses objetivos nos próximos cinco anos. Algumas delas envolvem recursos e outras não. As ações para um determinado objetivo devem ser lidas como um pacote, mas é viável a fase de ações com base na prioridade, custo, oportunidade, oportunidade e afins. As decisões sobre o faseamento dos objetivos ou ações fazem parte do estágio de implementação do plano estratégico.

Também é importante reconhecer que a universidade está fazendo atualmente esforços significativos e alcançando sucessos em várias dessas áreas. Ao incluir um objetivo relacionado aos esforços contínuos, este plano afirma a importância de tais atividades e propõe concentrar mais energia nessa área e impulsioná-la ainda mais na agenda da universidade. Considerando que todos os objetivos são importantes como tais, limitações de recursos (tempo, esforço, dinheiro) tornarão essencial estabelecer prioridades entre os objetivos para os próximos cinco anos, e com isso em mente, cada seção conclui com uma declaração de prioridades entre Os objetivos. Essas prioridades sugerem quais objetivos devem ser abordados em primeiro lugar e, portanto, têm implicações para a integração dos esforços direcionados a cada objetivo.

Visão geral dos objetivos.

Abaixo está uma lista dos objetivos do plano. Existem cinco a sete objetivos para cada meta guarda-chuva. Prioridades entre esses objetivos são estabelecidas nesta seção. A próxima seção (V) desenvolve iniciativas estratégicas que se baseiam em temas dessas prioridades.

Aumentar o tamanho e a qualidade do corpo docente em áreas acadêmicas estrategicamente importantes. Aumentar significativamente a diversidade de docentes através de novas contratações e melhores esforços de retenção. Garanta a compensação competitiva do corpo docente. Desenvolver e implementar políticas para manter professores altamente valorizados. Conceber e implementar novos mecanismos ou políticas para recompensar o corpo docente excepcional e avaliar continuamente o desempenho do corpo docente como acadêmicos e professores. Promova um ambiente intelectual estimulante, oferecendo oportunidades para mais diálogo e engajamento. Desenvolva maneiras de permitir que o corpo docente concentre seu tempo em ser altamente produtivo em suas principais atividades acadêmicas (pesquisa, erudição e criatividade; ensino; engajamento público).

Criar e sustentar uma cultura que apóie a excelência de ensino em todas as unidades acadêmicas. Fortalecer as estruturas institucionais que promovem inovações pedagógicas tanto a nível central como dentro de faculdades e programas. Proporcionar uma experiência educacional mais unificada e compartilhada para os alunos de graduação de Cornell. Fortalecer o impacto educacional de oportunidades e experiências internacionais para os alunos. Promover a saúde e o bem-estar dos estudantes (graduação, pós-graduação e profissional) como base para o sucesso acadêmico e de vida. Fortalecer os esforços para atrair e educar um corpo excelente e diversificado de alunos de graduação. Fortalecer a capacidade dos programas de pós-graduação e profissionais para recrutar e educar um corpo diversificado dos melhores alunos.

Aumentar o número de departamentos da Cornell ou campos de pós-graduação que alcançaram a liderança mundial em suas áreas. Construa e mantenha a liderança mundial em um conjunto selecionado de departamentos dentro das seguintes áreas amplas: humanidades e artes; ciências da vida e ciências agrícolas; ciências físicas e engenharia; Ciências Sociais; e escolas e programas profissionais. Fortalecer o apoio e o reconhecimento de importantes áreas interdisciplinares, garantindo a excelência nas disciplinas como base. Melhorar significativamente os serviços em toda a instituição para a administração e apoio de bolsas de pesquisa (incluindo financiamento do governo, fundação e indústria). Manter e fortalecer seletivamente, de maneira econômica, as principais infraestruturas de pesquisa, bolsas de estudo e criatividade, incluindo, em particular, bibliotecas e instalações de pesquisa compartilhadas. Incentivar colaborações produtivas e mutuamente benéficas entre o corpo docente e os estudantes em programas baseados na cidade de Ithaca e professores e alunos da Weill Cornell Medical College e da Graduate School.

Faça do engajamento público uma característica distintiva da educação em Cornell. Construa um conceito unificado e visão para a missão de engajamento público da universidade. Desenvolver avaliações rigorosas e sistemáticas de todos os programas de extensão e extensão. Fortemente conecte o engajamento público com a pesquisa no campus e as forças educacionais. Promover colaborações e parcerias mais fortes entre a universidade e as partes interessadas que possam utilizar e fortalecer a pesquisa da Cornell (por exemplo, empresas, escolas K-12, organizações sem fins lucrativos, governo).

Excelência do pessoal Dar prioridade à retenção de pessoal altamente qualificado em cargos de valor à medida que a universidade se reorganiza para tratar de restrições orçamentárias. Atrair uma força de trabalho talentosa e diversificada para Cornell. Seja um empregador exemplar em todo o espectro da equipe. Fornecer treinamento de habilidades profissionais aos funcionários em diversos locais. Sustentar e, sempre que possível, aumentar a flexibilidade no local de trabalho e na força de trabalho. Trabalhe com a comunidade local para manter os locais vibrantes de Ithaca e Tompkins County para viver e trabalhar.

Além dessas cinco áreas de meta, uma seção separada (VI) sobre excelência na administração organizacional desenvolve objetivos e ações para criar e sustentar as condições de recursos necessárias para alcançar a excelência acadêmica. Os tópicos incluem recursos financeiros; capital e instalações físicas; e tecnologia da informação. Estas são condições que permitem as cinco áreas de objetivo acima.

Como um todo, os objetivos sugerem que a universidade passe por um número significativo de frentes para se manter a par da concorrência, responder a um ambiente em rápida mutação e aumentar os pontos fortes acadêmicos. Restrições de recursos (por exemplo, dinheiro e tempo) tornarão isso difícil em alguns casos, mas há itens de ação de baixo custo (ou mesmo sem custo) para a maioria dos objetivos e, como observado acima, a atenção aos objetivos pode ser gradualmente o período de cinco anos. As prioridades no final de cada seção fornecem uma estrutura ou um guia para abordar tais questões.

Há uma necessidade crítica de renovar o corpo docente proativamente, dadas as aposentadorias antecipadas nos próximos dez a quinze anos. É essencial manter-se a par e lidar com a intensa competição pelo corpo docente, reduzir as perdas de professores valiosos através de esforços de retenção aprimorados e aproveitar uma oportunidade histórica para aumentar a diversidade do corpo docente como um todo. Esta seção enfatiza esses problemas.

Objetivos e Ações.

Objetivo 1: Aumentar o tamanho e a qualidade do corpo docente em áreas acadêmicas estrategicamente importantes.

Fundamentação da petição: Muitos departamentos da Cornell já são relativamente pequenos, em comparação com outras instituições, e é fundamental manter ou aumentar seletivamente o tamanho do corpo docente em departamentos distintos que são muito pequenos e ter a capacidade de investir em cargos docentes em áreas de potencial substancial e oportunidade.

Enfatize uma estratégia de recrutamento do corpo docente de construir de baixo para cima (recrutando novos Ph. Ds e "estrelas em ascensão") nos próximos cinco anos, reconhecendo que isso pode não ser apropriado para todas as unidades ou em todos os momentos dentro de uma determinada unidade. Em áreas estrategicamente importantes, onde uma porcentagem significativa de docentes de alta qualidade está se aproximando da aposentadoria, preencha nos próximos cinco anos uma proporção significativa de aposentadorias esperadas nos dez anos seguintes. Aprimore e mantenha os esforços e o apoio de última geração de dupla carreira criados para compensar as desvantagens de uma comunidade pequena e geograficamente isolada. 10 Desenvolver mecanismos regulares, sistemáticos e transparentes para realocar cargos do corpo docente em unidades acadêmicas, a fim de fortalecer áreas selecionadas. Aumentar o financiamento para novas posições no corpo docente, tornando esta uma prioridade de angariação de fundos.

Objetivo 2: Aumentar significativamente a diversidade do corpo docente por meio de novas contratações e melhores esforços de retenção.

Fundamentação da petição: A diversidade é uma alta prioridade nos próximos cinco anos, em princípio importantes, dados os valores fundamentais da instituição e de valor educacional significativo para estudantes e programas (ver Apêndice B). Ter uma faculdade mais diversificada também é importante por causa da crescente diversidade do corpo discente e da sociedade em geral. Os próximos cinco a dez anos oferecem um período incomum de oportunidade para a Cornell aumentar a diversidade de seu corpo docente, dadas as aposentadorias prospectivas do corpo docente.

Desenvolver metas específicas para diversidade de gênero, raça e etnia do corpo docente em todas as unidades que levam em conta tanto o conjunto de candidatos disponíveis (pipeline) quanto a importância da massa crítica dentro de unidades ou campos. Expanda os pools dos quais recrutamos professores por posições de faculdade mais amplamente definidas, sempre que possível. Para melhorar os canais de candidatos racistas e etnicamente diversos, desenvolva laços mais fortes com os docentes em instituições que historicamente educam estudantes afro-americanos, hispânicos ou nativos americanos. Garantir que as faculdades e departamentos dêem atenção adequada à diversidade em todo o processo de recrutamento, desde o ponto em que as posições são definidas, até as listas curtas e listas de entrevistas, até o estágio final de decisão. Desenvolver em cada faculdade um mecanismo eficiente para monitorar o progresso nas buscas e na retenção (por exemplo, atribuindo essa tarefa a um comitê individual ou do corpo docente) com base nas práticas recomendadas aceitas. Realizar esforços mais proativos e rápidos para reduzir a saída de professores de alta qualidade que contribuem para a diversidade de gênero e raça / etnia da comunidade universitária. [Veja o objetivo 5 abaixo. Estabelecer melhores mecanismos de financiamento no centro da universidade e nas faculdades para promover e incentivar esforços vigorosos para recrutar, nutrir e reter uma faculdade diversa em termos de gênero e raça / etnia.

Objetivo 3: Garantir remuneração competitiva do corpo docente.

Fundamentação da petição: A universidade investiu recursos substanciais nos últimos dez anos para elevar os salários médios dos professores para um nível competitivo entre os seus pares, e não pode perder terreno nesta dimensão.

Manter os salários médios do corpo docente igual ou acima da mediana entre instituições semelhantes. Avalie e avalie regularmente os benefícios adicionais para garantir que eles permaneçam a par da concorrência, incluindo questões de trabalho / vida. Avaliar e avaliar os pacotes iniciais e o apoio contínuo à pesquisa, definindo um conjunto de universidades semelhantes para esse fim.

Objetivo 4: Desenvolver e implementar políticas para manter professores altamente valorizados.

Fundamentação da petição: O ambiente competitivo no ensino superior torna a retenção de professores eminentes uma questão crítica e um desafio crescente. A estratégia mais eficaz é a prevenção, ou seja, garantir que os professores altamente valorizados tenham um ambiente intelectual vibrante, excelentes alunos (graduação, pós-graduação e profissionais) e os recursos para atingir suas metas e aspirações profissionais. Ao mesmo tempo, é importante ser proativo e pronto quando professores altamente valorizados estiverem sendo cortejados ou tiverem ofertas de outras universidades.

Melhore os esforços para manter o corpo docente altamente valorizado, garantindo que eles tenham um forte apoio para sua pesquisa, ensino e engajamento público. Ao trabalhar para reter docentes altamente valorizados que tenham ofertas, seja proativo ao fazer prontamente contra-ofensores e abordar questões de vida profissional (por exemplo, carreiras duplas) antecipadamente. Faça esforços agressivos e extraordinários para manter docentes de início a meio de carreira que sejam "estrelas em ascensão" ou altamente promissores ou realizados para o seu estágio profissional.

Objetivo 5: Desenvolver e implementar novos mecanismos ou políticas para recompensar o corpo docente excepcional e avaliar continuamente o desempenho do corpo docente como acadêmicos e professores.

Fundamentação da petição: Para reter e nutrir o corpo docente excepcional (incluindo o corpo docente sem estabilidade de carreira), todos os meios disponíveis de reconhecimento e recompensa são importantes, não apenas o salário. Medidas relativamente modestas podem trazer benefícios significativos. Isso também implica métodos bem compreendidos ou métricas de avaliação da qualidade da pesquisa, ensino e engajamento público, apropriados à disciplina ou campo.

Desenvolver um fundo de provisão para fornecer recompensas monetárias especiais (bônus, pagamento de verão e fundos iniciais para pesquisa) para realizações acadêmicas excepcionais. Avalie se há suficiente diferenciação de mérito nas decisões salariais dentro de faculdades e departamentos para recompensar professores que já são ou provavelmente se tornarão líderes em sua disciplina ou campo. Desenvolver um esforço em todo o campus para nomear candidatos todos os anos para prêmios nacionais, prêmios e participação em sociedades distintas. Dê reconhecimento especial e divulgue os professores que recebem distinções acadêmicas e honrarias de seus colegas. Desenvolver em cada faculdade ou avaliação de desempenho da unidade acadêmica para todos os docentes a promoção da excelência no ensino do corpo docente, pesquisa e engajamento público e para garantir que ela seja reconhecida e recompensada.

Objetivo 6: Promover um ambiente intelectual estimulante, oferecendo oportunidades para mais diálogo e engajamento.

Fundamentação da petição: O ambiente intelectual é crítico para a atratividade de Cornell e para a retenção do corpo docente. Uma cultura de departamento negativa é comumente mencionada em entrevistas de saída e, como um exemplo de impacto, esse é um fator-chave na saída de mulheres do corpo docente.

Conceber novas formas de promover um diálogo construtivo sobre importantes questões intelectuais entre professores, alunos e funcionários dentro e entre unidades acadêmicas. Promover colaborações entre departamentos, intersetoriais ou interdisciplinares intelectualmente gratificantes. Desenvolver um renovado corpo docente no campus e garantir que haja espaços de conversação para docentes, pós-docs e estudantes de pós-graduação / profissionais em todas as áreas do campus. Ajudar os chefes de departamentos em seus esforços para criar e sustentar uma cultura de departamento positiva na qual os professores se engajem em uma troca construtiva de seus estudos e trabalhem juntos de maneira eficaz como colegas de departamento ou programa. [NOTA: Além disso, veja o objetivo 6 sob Excelência do Pessoal.]

Objetivo 7: Desenvolver maneiras de permitir que o corpo docente concentre seu tempo em ser altamente produtivo em suas principais atividades acadêmicas (pesquisa, erudição e criatividade; ensino; engajamento público).

Fundamentação da petição: Em muitas áreas, este plano propõe itens de ação que exigem mais esforço e tempo da faculdade (por exemplo, na excelência do ensino) e, portanto, é importante reavaliar como a instituição está atualmente usando o tempo do corpo docente. Todo esforço deve ser feito para concentrar esse tempo no ensino, na erudição e no engajamento público. Abaixo estão várias medidas possíveis.

Peça ao reitor, reitores e chefes de departamento que revisem como usam o tempo do corpo docente para realizar tarefas administrativas. Simplificar os procedimentos de universidades e faculdades que fazem uso substancial do tempo do corpo docente e afastá-los de suas principais atividades acadêmicas (por exemplo, reduzir o número ou o tamanho dos comitês do corpo docente). Considere cuidadosamente o impacto da equipe na produtividade do corpo docente em suas principais atividades acadêmicas ao decidir os níveis e funções da equipe. Desenvolver maneiras criativas de usar novas tecnologias para reduzir os encargos administrativos do corpo docente.

Conclusão: Prioridades Docentes.

Renovação de professores e diversidade de professores são as duas maiores prioridades aqui. Nos próximos dez anos, é razoável esperar que uma proporção significativa do atual corpo docente entre na aposentadoria - em 2008-2009, quase metade dos docentes da Cornell tinha 55 anos ou mais. A renovação do corpo docente é uma questão importante para a instituição, em um momento em que a capacidade da universidade para recrutar docentes tem sido dificultada por problemas orçamentários e pela crise financeira nacional em 2008-2009. O grande número de aposentadorias antecipadas também é uma oportunidade para aumentar a diversidade dos cargos do corpo docente a uma taxa mais rápida do que no passado. Embora tenha havido ganhos de pequena a moderada na diversidade de gêneros nos últimos dez anos, houve pouco progresso em direção a uma maior diversidade racial e étnica. As aposentadorias futuras oferecem uma oportunidade histórica para construir uma maior diversidade.

Assim, o Conselho Consultivo de Planejamento Estratégico propõe prioridades com base nos objetivos 1 e 2: (1) Aumentar a capacidade da instituição de recrutar e reconstruir um corpo docente extraordinário para manter e fortalecer departamentos e programas, especialmente aqueles que são estrategicamente importantes. para a universidade e ter força acadêmica ou força potencial que os torna dignos de investimento. O aumento do tamanho do corpo docente em áreas acadêmicas estrategicamente importantes, o preenchimento antecipado de cargos quando estrategicamente vantajosos, o foco na contratação de novos Ph. Ds ou "estrelas em ascensão" e o tratamento de problemas de carreira dupla criados por nossa localização são ações especialmente importantes aqui. (2) Fortalecer substancialmente os esforços para aumentar a diversidade do corpo docente da Cornell estabelecendo metas explícitas para as minorias de gênero e sub-representadas e melhorando os processos de recrutamento e os mecanismos de responsabilização desde o início de uma busca até sua conclusão. Mecanismos eficientes são importantes para enviar sinais consistentes sobre a diversidade e garantir que os departamentos e as faculdades sejam responsabilizados pelo progresso. Os itens de ação para a diversidade (Objetivo 2) devem ser tratados como um pacote.

A ênfase desta seção é (a) a excelência do ensino do corpo docente, (b) os aspectos de engajamento internacional e público da educação, e (c) a saúde e o bem-estar dos estudantes. O ensino de professores é um componente da prioridade de excelência do corpo docente deste plano; o envolvimento em experiências de engajamento internacional e público permite que os estudantes aproveitem ao máximo a amplitude educacional de Cornell; e a saúde e o bem-estar são fundações ou pré-condições para o sucesso acadêmico e da vida. Nos últimos 15 anos, a universidade investiu pesado no ambiente de aprendizagem do aluno e obteve grande sucesso em fornecer uma gama impressionante de atividades educacionais e extracurriculares fora do trabalho formal de classe. Cornell tem muitas atividades educacionais e extracurriculares fora da sala de aula (por exemplo, programas do Campus Norte e Oeste) além daquelas tratadas neste plano. Embora esses pontos fortes existentes devam ser mantidos e cultivados, este plano estratégico argumenta que, nos próximos cinco anos, a universidade deve dar atenção especial ao aprimoramento do ensino do corpo docente, enriquecendo as oportunidades nas arenas de engajamento internacional e público e promovendo a saúde geral dos estudantes. bem-estar. A saúde e o bem-estar dos estudantes merecem atenção especial, porque relatórios crescentes indicam que o estresse excessivo está afetando negativamente a aprendizagem dos alunos.

Objetivos e Ações.

Objetivo 1: Criar e sustentar uma cultura que apóie a excelência do ensino em todas as unidades acadêmicas.

Fundamentação da petição: Cornell, como a maioria das universidades de pesquisa de primeira linha, tem uma forte cultura de apoio à pesquisa e à erudição. Deve ter uma cultura igualmente forte em apoio ao excelente ensino. O ensino eficaz é uma responsabilidade central dos departamentos e programas, e um componente chave da atividade profissional de cada docente. This means, for example, that faculty members should remain actively involved in teaching across their careers, recognizing that loads may vary due to other responsibilities or research grant support. The institution needs to ensure that the best scholars are in the classroom, where they have an important impact on students' education and serve as good models for junior faculty. Involvement in mentoring and advising is also important. Moreover, "signals" from top to bottom of the institution need to convey consistently the value of effective teaching, advising, and mentoring.

Ensure that all academic units have a robust form of assessment that generates full information, includes some type of student feedback and peer assessment, and provides feedback to teachers that enables them to improve their teaching continually. Strengthen Cornell's resources for instructional support, through integrated efforts that involve both central and college-based activities, so that faculty (especially junior faculty) have easy access to new pedagogies and "best practices" for being effective teachers. Recognize and celebrate in new ways pedagogical innovation and strong teachers who are responsive to students and rigorous in their approach to teaching. Ensure that academic leaders (chairs, deans, and the provost) communicate clear expectations about the importance of teaching and advising, and that they hold programs and individual faculty responsible for demonstrating teaching effectiveness (e. g., rewarding excellent teaching in resource allocations and salary decisions). Examine current policies on course reductions and "buy-outs" of teaching, and assess whether alternative forms of relief (e. g., from administrative and committee responsibilities) or monetary rewards (e. g., summer salary, research monies) can effectively substitute for course reductions. Ensure that senior faculty members with teaching appointments remain actively involved in and committed to teaching and mentoring students over their careers at Cornell.

Objective 2: Strengthen institutional structures that promote pedagogical innovations both centrally and within colleges and programs.

Rationale: Faculty have many reasons not to devote more time to enhance the innovativeness of their teaching, adopt new pedagogies, or experiment with new methods, given the opportunity costs of such time investments (e. g., time from research and other professional activities). There is a national market for excellent research, but no comparable market for excellent teaching, which makes the local institutional policies, practices, and priorities of particular importance for teaching.

Strengthen the capacity (administrative and budgetary) of the office of the provost to facilitate and support educational innovations. Encourage faculty to experiment with new pedagogies (e. g., field-based learning) and new technologies, recognizing the different pedagogies appropriate for different disciplines and programs. Establish funds to provide summer salary or other forms of support to faculty with creative proposals for new courses that meet important educational needs of students and that cross intellectual boundaries. Encourage more courses that involve team teaching across colleges or disciplines within them by being more flexible about faculty teaching credits. Promote and support educational innovations beyond the classroom (e. g., service learning), taking advantage of Cornell's living-learning environment on campus and its public engagement mission and related programs.

Objective 3: Provide a more unified and shared educational experience for Cornell undergraduates.

Rationale: Cornell is the most educationally diverse research university among its peers. This objective is designed to increase the extent to which Cornell students experience that educational diversity by adding convergent or common intellectual experiences early in their time at Cornell. For example, these could involve additional living-learning programs on North Campus, common courses for Cornell students, or courses in colleges around a common theme. The idea is to promote a more fully shared educational experience at the university, while recognizing and building on the distinctiveness of college-based educational programs.

Develop coordinated sets of core competencies in colleges and at the institutional level to help guide teaching and programming. [ See Appendix C. ] Create a series of common intellectual experiences within the first two years directed at core competencies, including living-learning programs and formal coursework. Have colleges reassess their programs and make appropriate revisions in their courses and course requirements to realize core competencies in ways that are suitable for particular colleges, disciplines, or interdisciplinary fields. Encourage students to cross college and program boundaries in pursuit of their educational goals, and encourage colleges to reduce the inherent difficulties (posed by transfer pricing policies and college constraints).

Objective 4: Strengthen the educational impact of international opportunities and experiences for students.

Rationale: International education and experiences could be a distinguishing feature of a Cornell education, especially when combined with field-based (service) learning and other ways that Cornell students can and do engage the world and encounter students from other cultures. Cultural awareness and sensitivity are important core competencies that international programs and experiences help to develop. We need to be clear about what we want students to gain from these experiences, and the development of learning outcomes (see Appendix C) will make this more feasible. International opportunities also are a way to increase the involvement of undergraduates in research. [ See Appendix C. ]

Evaluate tuition, financial aid, and administrative structures for study abroad programs (external and Cornell-based) to ensure that they are affordable, sustainable and of high quality. As a complement to credit programs, expand noncredit opportunities such as international internships, global service learning, and summer work experiences with an important educational component. Assess the appropriate proportions of international students in programs, considering (i) the quality of the applicant pools, (ii) the educational value of having students from diverse international and cultural backgrounds interact with domestic students, and (iii) the costs of attracting the very best of these international students. Ensure that faculty participation and involvement in international programs (including study abroad) are sufficient to promote and sustain high-quality educational experiences for students. Create inter-university collaborations with top-tier universities abroad in order to foster two-way flows of students, while being selective about the number of such programs.

Objective 5: Promote the health and well-being of students (undergraduate, graduate, and professional) as a foundation for academic and life success.

Rationale: This objective is included because Cornell University has a rigorous and demanding educational environment, and students experiencing excessive pressures will have difficulty achieving academic success. Uncertainties in the job market and competition for post-graduate study further accentuate the stresses students face, making health and well-being programs even more important. Handling such pressures is an important part of the learning experience and is a life skill that Cornell should develop and nurture. Thus, the Strategic Planning Advisory Council believes that over the next five years, health and well-being of students should be a priority in the student services area. The following action items exemplify a few directions for achieving this objective.

Promote a campus-wide culture in which asking for help is a sign of wisdom and strength. Ensure that there are sufficient resources for proactive outreach and intervention and timely availability of services to students experiencing excessive stress or showing evidence of mental health issues. Ensure that faculty, as teachers and advisors, recognize the importance of student health and well-being for learning, academic success, and general success in life. Make the health and well-being of students a community-wide responsibility by strengthening efforts to ensure that all members of the university community (faculty, staff, and students) have the information and training to recognize signs of excessive stress and know how to get assistance for themselves or others. As preventive measures for reducing isolation and alienation, develop new ways to foster closer ties between faculty and students (e. g., through improved advising, academic programming on North and West Campus), and a stronger sense of community among students within and outside of their formal class work.

Objective 6: Strengthen efforts to attract and educate an excellent and diverse body of undergraduate students.

Rationale: Attracting an excellent and diverse student body is a critical aspect of being a top university, and competition for students is growing. Having a diverse student body is integral to Cornell's core value of embracing difference and diversity (e. g., see Appendix B). Diversity generates important educational benefits because it brings students in contact with those different from themselves and gives them the experience of living in and learning from a diverse and collaborative community. This is particularly important in a global, multicultural society and world. Excellent, highly ranked departments and faculty are crucial to attracting students, as are competitive award packages. Below are several ways that Cornell can do a better job of highlighting certain university strengths to attract the most promising and diverse student body possible-especially by emphasizing the breadth and comprehensiveness of its programs and the opportunities for working closely with outstanding faculty. The implication is that in recruiting undergraduate students, the university needs to more effectively or consistently bring to the foreground the personal attention from faculty, research opportunities, and prospects for service learning available to students at Cornell.

Maintain need-blind admissions and the competitiveness of financial packages for undergraduate students. In order to increase significantly the proportion of underrepresented minorities and also students from other cultures, develop targets and plans for enhancing diversity, as well as support mechanisms designed to facilitate and promote the academic success and retention of minorities at Cornell. Redesign the university web site to highlight the special opportunities that students have at Cornell to work closely with faculty and the wide variety of courses and programs available to Cornell students. In recruiting students, emphasize the capacity of Cornell to provide opportunities for undergraduate research (e. g., Presidential Research Scholars), study abroad, civic engagement, field-based learning, advising and mentoring by faculty, and the advantages of its living-learning environment. Expand (in collaboration with colleges) institutional mechanisms to involve undergraduates in research with faculty, and encourage faculty to actively involve undergraduates in their research projects. Develop more effective ways to ensure students have access to advising of high quality by, for example, developing "best practices" for faculty advisors, clarifying the appropriate role of faculty advisors, and making better use of the internet to compile information for students. Support strong efforts to build pipelines (e. g., through charter schools, summer programs, and the like) that significantly increase success in the recruiting of minority students. Explore whether some of Cornell's named scholarships could be used more effectively to enhance the yield among the very best applicants to Cornell.

Objective 7: Strengthen the capacity of graduate and professional programs to recruit and educate a diverse body of the very best students.

Rationale: The quality of graduate students is critical to the stature of departments and programs and to the recruitment and retention of faculty. Enhancing diversity is critical to building a strong pipeline of candidates into the academic fields. The emphasis here is on maintaining the university's competitiveness (the first three items) and improving the field system. 11

Maintain competitive stipends and health benefits for graduate students. Make fellowships more widely available to entering Ph. D. students, especially in disciplines or fields that are high in quality and important to the university, and where fellowships are essential to maintain competitiveness. Examine the feasibility and trade-offs of continuing to reduce graduate tuition rates to the levels of peer institutions. Develop a stronger, more organized web presentation on graduate education at Cornell that highlights Cornell's research infrastructure, its distinguished faculty, and the opportunities for collaborative and interdisciplinary work. To increase significantly the proportion of underrepresented minorities in graduate programs over the next five years, establish targets for diversity and develop plans for achieving them in graduate fields and professions where women and minorities are underrepresented. Consolidate graduate fields or reorganize small fields into clusters if and when such reorganizations have a strong academic justification, create a "critical mass" of graduate students, and enhance the research of Ph. D. estudantes. Create effective mechanisms at the institutional level for supporting the development of graduate students as teachers, including the possibility of seed funds if needed to promote development and preparation. Expand professional master's programs where market-based opportunities dovetail with the academic strengths of a Cornell program, taking account of any adverse effects on current programs of high quality. Develop regular mechanisms at the institutional level for assessing the quality and impact of professional master's programs.

Conclusion: Education Priorities.

While all of the objectives are important to move on in some way, improving teaching, enhancing the diversity of the student body, and nurturing student health and well-being are the priorities proposed by the Strategic Planning Advisory Council for the next five years. Overall, Cornell should strive for a commitment to excellence in teaching that is unsurpassed among major research universities. This requires a university-wide cultural shift. Specifically: (1) Creating a culture of support for teaching across each and every academic unit of the university, by consistently aligning symbolic signals, assessments, opportunities for innovation, faculty rewards and recognition, and the teaching components of graduate education.

In addition, (2) it is important to increase the diversity of the undergraduate and graduate student body, both to improve the quality of the education that Cornell undergraduate and graduate students receive and to build on the fact that the university is an influential pipeline for diversity into occupations and professions where minorities or women are underrepresented. Finally, given the pressures faced by students today at major research universities, Cornell University should enhance efforts to (3) foster health and well-being of students through greater awareness of health issues, proactive outreach to address excessive stress, and stronger ties between faculty and students. These three priorities, along with others here and in subsequent sections, will contribute to providing students a distinctive education that appropriately leverages Cornell's uniqueness and strengths.

EXCELLENCE IN RESEARCH, SCHOLARSHIP, AND CREATIVITY.

This section emphasizes the importance of raising the quality and stature of select departments to a position of academic leadership and of providing support for research, scholarship, and creativity in a careful, strategic, and cost-effective way. The latter is particularly important because of the increasing costs of research, the competitive environment for external support for research, and the financial pressures on areas with less potential for external funding (i. e., humanities and the arts).

Objectives and Actions.

Objective 1: Increase the number of Cornell departments or graduate fields that have achieved world leadership in their areas.

Rationale: In the short term, this is imperative to preserve academic excellence, even in a period of limited resources. For the longer term, a distinguished institution of higher education must achieve leadership in a significant number of departments, disciplines, or fields. In 1995 National Research Council (NRC) rankings, nineteen of Cornell's graduate fields were ranked in the top ten (in the U. S.), and currently four of Cornell's professional schools or programs are ranked first or second in their respective fields. A set of well-understood and transparent criteria is needed to define the academic success and stature of departments and graduate fields.

Increase by at least five the number of disciplines or graduate fields in the top ten among U. S. peers using criteria such as those specified by the National Research Council (NRC); maintain the current number one ranking of several Cornell schools or colleges; and move at least one professional school into the top ten among its peers. Identify and support departments that become or already are world leaders in their disciplines or fields. Develop better data, criteria, and procedures for evaluating and tracking the quality of research, scholarship, and creativity of faculty, departments, and colleges. Require departments to develop strategic plans for enhancing or achieving academic distinction and leadership. Selectively invest in departments that demonstrate the greatest capacity to build on current strengths and achieve new intellectual heights in research and graduate education and disinvest in those with the lowest capacity.

Objective 2: Build and maintain world leadership in a select set of departments within the following broad areas: humanities and the arts; ciências da vida e ciências agrícolas; ciências físicas e engenharia; Ciências Sociais; and professional schools and programs.

Rationale: Cornell must achieve and maintain academic distinction in a reasonable representation of departments within these broad areas, given the breadth and comprehensiveness of its mission. This implies that it is important to set priorities among departments and programs within these groupings. It is also critical to promote greater coordination and collaboration that enhance opportunities for departments to improve their stature. Cornell's history of academic distinction in several professional schools, which interweave the pursuit of fundamental knowledge with its use and impact on the world, also should be enhanced and nurtured. While it may not be feasible for every department to reach the pinnacle in its field, each should have aspirations that are ambitious yet realistic.

In order to develop new academic initiatives and advice on fields for strategic investment or disinvestment, use current internal advisory groups for the life sciences and social sciences and establish internal faculty advisory groups for humanities and the arts, physical sciences and engineering, and agricultural sciences drawing on the diversity that exists in these groups of faculty. 12 Consider more formal cross-college structures of coordination (e. g., steering committees, shared departments, super-departments, mergers) in disciplines or fields where these would significantly enhance academic excellence and reputation and/or improve the utilization of faculty resources. 13 Encourage efforts of professional programs and schools to enhance academic quality and generate ties of mutual benefit to basic disciplines. Eliminate, consolidate, or downsize academic departments or programs that (i) are no longer strategically important to the university, or (ii) are of weak quality and do not have the prospect of becoming strong in a reasonable period of time. Promote and support new initiatives that develop "cutting-edge" research and scholarship synergies across these academic groupings (e. g., life sciences, physical sciences, and engineering; humanities and social sciences; life sciences and social sciences; professional programs and basic disciplines).

Objective 3: Strengthen support for and recognition of important interdisciplinary areas, while ensuring excellence in disciplines as a foundation.

Rationale: Interdisciplinary research including international area studies, grounded in strong disciplines, is an historic strength of Cornell. Interdisciplinary work is important to remaining in the forefront of scholarship and research and to contributing to solutions for societal challenges (e. g., poverty, environment). Moreover, interdisciplinary research and scholarship are ways to enhance or leverage the distinctiveness of Cornell and to act as "one university." It is important to stress that strong disciplines are a necessary condition for strong interdisciplinary efforts or programs.

Encourage departments to (a) recruit faculty likely to have an impact beyond the hiring unit, and (b) include faculty from more than one discipline or college on faculty search committees. Ensure support and encouragement for untenured faculty whose scholarly work extends beyond traditional department structures, including clear expectations that their interdisciplinary or cross-departmental research will be fairly evaluated in renewal, tenure, and promotion decisions. Promote grassroots development of new interdisciplinary initiatives by improving the capacity of colleges and the provost's office to identify, set priorities among, and nurture interdisciplinary efforts emerging from the faculty. Establish more effective procedures for encouraging and supporting the preparation of interdisciplinary proposals for external grants, traineeships, or contracts with a broad impact across departments and colleges. Regularly assess interdisciplinary programs to ensure that they involve faculty from multiple academic units and are magnets for excellence; and phase out those that do not meet rigorous standards. Examine whether existing seed funds across campus are being used effectively to stimulate major new interdisciplinary initiatives.

Objective 4: Significantly improve institution-wide services for the administration and support of research grants (including government, foundation, and industry funding).

Rationale: The university needs to minimize administrative burdens on researchers and work to facilitate better their capacity to compete for research funding. Such investments could be paid back promptly by increasing grant support across the university. University-wide efforts and practices should foster and sustain a culture of proactive, solution-oriented, collaborative, customer-focused administrative services where actively consulting and partnering with researchers is the norm.

Identify and eliminate administrative barriers to successful competition for external funding, including those associated with the negotiation of intellectual property. Develop and successfully implement financial accounting and research administration systems in a manner that identifies and meets the needs of all stakeholders: administrators, faculty, and support staff both in units as well as centrally. Keep abreast of external regulatory trends (and proposed changes) and ensure that the regulatory requirements are adequately met, but be careful not to impose unnecessary bureaucratic constraints on investigators. Develop and maintain efficient staffing structures for research administration across campus in order to handle the administrative aspects of the research process as much as possible (e. g., for proposal development, financial management, contract management, protocol administration, human subjects review, data stewardship, and hiring). Establish clear expectations, qualifications, and competencies for research administrators and train or hire highly qualified individuals to serve in these roles in all colleges. In support of excellence in research, review performance of research administrators with established performance standards, including customer satisfaction and assessment by researchers and college research officers. Effectively participate in advocacy directed at funding agencies in support of the needs of higher education, principles of academic freedom, and capacities to conduct fundamental research.

Objective 5: Maintain and selectively strengthen in cost-effective ways the core infrastructures for research, scholarship, and creativity, including in particular libraries and shared research facilities.

Rationale: The financial challenges of the institution are exerting significant pressures on these resources, which are essential to the recruitment and retention of outstanding faculty and to Cornell's academic reputation. The libraries are a well-recognized strength of the university, and Cornell has exercised national and international leadership in the development of "state-of-the-art" shared research facilities. In light of constrained resources, it is important to define and track the changing needs of diverse users of these facilities and to invest selectively to ensure effective and efficient support for faculty and student research.

Objective 5A. Biblioteca da Universidade.

Rationale: The library is foundational to excellence in virtually all departments and programs. It is the "core facility" for humanists who, in particular, need access to books and monographs; natural and social scientists need access in particular to digital resources, open source journals, and the like. It is also important to emphasize that the libraries are integral to the educational experience of students at all levels. However, recent cuts to the budget for library acquisitions and burgeoning publication costs have threatened the competitive standing of Cornell's library, and this problem could hamper attempts to recruit outstanding faculty, especially in the humanities. Strengthening the collections and ensuring that they are at a competitive level should be a high priority, as should be a recognition and understanding of the differential needs in the sciences, social sciences, and humanities.

Assess how the university libraries are supporting the research and scholarship of faculty. Develop deeper engagement between faculty and librarians across campus in order to identify priorities for collection building; to enhance support for new, under-supported, or interdisciplinary fields; and to respond to emerging needs in areas such as data curation, visual resources, and digital culture. Ensure that collaborations and partnerships with other libraries serve the needs of faculty and students at Cornell and strengthen faculty scholarship and productivity. Examine and track the library needs of students (undergraduate, graduate, and professional) to ensure strong services to support their academic work.

Objective 5B. Shared Research Facilities.

Rationale: Cornell should strive to remain a leader in the development and provision of core research facilities for local, national, and international science communities. Financial pressures and constraints mean that strategic choices will need to be made. The action items below suggest some guiding principles.

Selectively maintain and promote core shared facilities in the sciences and social sciences, taking account of the research needs of local, national, and international scientific communities, external funding opportunities, and cost efficiency. Review the university's investments in shared research facilities on a regular basis to ensure that these facilities maximize impact on the productivity and reputation of the university in national and international domains. When investing central resources to support shared research facilities, give priority to those facilities that have external matching funds and those that serve multiple research groups on and off campus in order to enhance Cornell's academic stature.

Objective 6: Encourage productive, mutually beneficial collaborations between faculty and students in Ithaca-based programs and faculty and students at Weill Cornell Medical College and Graduate School.

Rationale: The geographical separation of the university's main campus and the medical school creates special challenges and makes it difficult to take full advantage of potential synergies in research, teaching, and clinical programs. Some challenges are historical and cultural and others are administrative. Historically, Cornell's Ithaca-based campus and the medical school have had few academic ties across related disciplines or fields, and administratively, there are unique and special obstacles to collaboration. This is changing, in part because of new capabilities in electronic communication and intercampus transportation, and in part because of increasing potential for cross-fertilization between basic and applied biological sciences (e. g., importance of "translational research") and between engineering and medical fields. Recent examples of growing collaborations include joint retreats, collaborative seed grants in biomedical science, and dual faculty appointments. Such collaborations can generate "value added" results in research and strengthen the university's competitive position in the recruitment and retention of faculty. It is important to continue and to nurture this momentum over the next five years. The actions below exemplify some of the important steps to enable fruitful collaborations among the faculty.

Develop mechanisms that allow graduate students to engage in research and coursework on both campuses by addressing issues such as academic requirements, student housing, and health insurance. Identify areas of common and complementary interest between the life sciences and other academic disciplines, and nurture these by encouraging joint retreats or joint seminars among interested faculty in both locations. Assess the main administrative barriers to collaboration by faculty and students and to joint externally funded research projects, and work to resolve those. Explore additional joint recruitment efforts and joint appointments that would be of mutual advantage to Cornell's Ithaca-based and Weill Cornell programs.

Conclusion: Research Priorities.

The Strategic Planning Advisory Council recommends three interrelated priorities for research, scholarship, and creativity. First and foremost is (1) to selectively nurture and build world leadership in a greater number of departments within each of the major academic groupings: life sciences and agricultural sciences; ciências físicas e engenharia; Ciências Sociais; humanities and the arts; and professional schools and programs. Focus is needed within each of these areas, but to reach the aspirations of this plan, it is important to achieve world leadership in more departments. Building innovative bridges across them may be critical (e. g., physical and life sciences, life and social sciences, humanities and the social sciences). This is a longer-term priority, whereas the next two address immediate problems or needs.

Those immediate problems involve the university libraries, shared research facilities, and support for externally funded research grants. (2) As indicated by Objective 5, the university libraries and shared research facilities need special attention over the next five years because of financial pressures on these core infrastructures and the changing and varied needs across disciplines and fields. Given the prospective costs of such facilities, the university needs to be focused and strategic in how it defines and works to meet the current and future needs within and across disciplines and fields. Finally, (3) as indicated by Objective 3, it is important to make expeditious changes in how the university supports and administers external research grant funding (see relevant action items). Solving such problems should yield benefits in the form of greater external research funding that could offset the additional costs required. The second and third priorities are important to the first but also to the recruitment and retention of outstanding faculty.

EXCELLENCE IN PUBLIC ENGAGEMENT.

Public engagement refers to the proactive involvement of faculty, students, and staff designed to have an impact on the world outside the university, from local to global communities. It subsumes the full panoply of ways that Cornell's faculty, staff, and students make meaningful contributions to local, societal, and global issues (e. g., problems of environmental sustainability, health, and poverty), from participating in public discourse or the performing arts to applied research and formal extension programs. Conceiving of the university's outreach mission as "public engagement" is an important shift because it recasts that mission in broader and more inclusive terms. 14

Objectives and Actions.

Objective 1: Make public engagement a distinctive feature of education at Cornell.

Rationale: Cornell has a unique capacity to interweave public engagement with its educational and research programs for students, given its status and history as a private university with a land grant mission. An integration of fundamental science with application of that knowledge and its use for the public good should be a distinguishing feature of Cornell programs.

Explore and assess whether or how engaging the world can become a more integral component of educational programs across campus. Strengthen the participation and leadership of faculty in public engagement programs available to students. Find new ways to work with Cornell alumni to expand the opportunities of students to engage the world (e. g., through internships, having alumni speak in classes, etc.). Ensure that it is easy and efficient for students to become aware of and access information about public engagement opportunities (e. g., service learning, internships) that serve their educational goals. Develop better institutional mechanisms for coordinating off-campus, non-classroom teaching and field-based or service learning opportunities for faculty and students. Evaluate the organizational structures through which Cornell makes available internships, educational work opportunities, and other off-campus learning to determine how they can be improved.

Objective 2: Construct a unified concept and vision for the university's public engagement mission.

Rationale: The educational and research activities of the university's outreach efforts are highly fragmented. For example, public engagement includes formal extension programs; translational research; clinical programs; technology transfer; education programs such as service learning; international engagements; and faculty involvement in public policy or as public intellectuals. This plan calls for greater connectivity among many of these disparate programs and activities, without introducing new central administrative structures or constraining academic entrepreneurialism. The administration of public engagement should be as lean as possible in order to enable a "bottom-up" entrepreneurial spirit to blossom.

Embrace a broad and inclusive definition of the land grant mission of the university that is directed at local, state, national, and global communities. Recognize and highlight the public engagement of faculty across endowed, contract, and medical colleges. Develop university-wide mechanisms to promote interconnections across forms or types of public engagement (e. g., extension, technology transfer, translational research, clinical programs, international programs, and service learning) without introducing new centralized structures. Develop an integrated and more user-friendly web portal for delivery of public engagement programs and activities, including extension. Make better use of electronic and other media to foster greater public recognition and appreciation of Cornell's public engagement accomplishments. Engage stakeholder groups and appropriate partner agencies in assessing and planning for the future of publicly supported extension activities.

Objective 3: Develop rigorous, systematic evaluations of all outreach and extension programs.

Rationale: Given objectives 1 and 2, there is need for an inventory and assessment of public engagement activities across campus. This should inform the development of a unified concept for Cornell's public engagement mission and help to identify new opportunities for public engagement to become a part of Cornell students' experience. An institution-wide approach to this assessment and common set of criteria would be important as would ongoing methods of gathering information on quality and impact.

Develop explicit criteria for evaluating programs that emphasize quality, importance to the university, and impact on society. Include an external-review component in regular evaluations of outreach programs. Establish an institutional mechanism for collecting data and information on the quality and impact of extension and outreach programs and for conducting evaluations.

Objective 4: Strongly connect public engagement to on-campus research and educational strengths.

Rationale: The strengths of the outreach mission derive from the research and educational strengths of the university and the capacity of the institution and its faculty to build and sustain enduring collaborations with stakeholders. Emphasizing the ties to on-campus research and education is an important way to establish boundaries for outreach, enhance its quality, and bring more focus and coherence to the university's public engagement programs. This should be a guiding principle and key criterion in the assessment proposed by Objective 3.

Emphasize evidence-based or scientifically based extension and outreach efforts that meet the educational or informational needs of stakeholders (ranging from local communities to New York State to international arenas). Make research an overarching theme for interconnecting community-based extension programs with on-campus research as well as with basic and applied science in the life sciences, agriculture, engineering, and medicine. Invest in and build on public engagement programs with strong, mutually beneficial ties to research and educational programs on campus, particularly those that can be funded by external grants, and reduce focus and resources directed at programs without such ties or the potential for external grants. Develop enhanced strategic partnerships between on-campus education programs and community-based extension and outreach.

Objective 5: Promote stronger collaborations and partnerships between the university and stakeholders that can make use of and strengthen Cornell's research (e. g., business, K-12 schools, nonprofit organizations, government).

Rationale: Partnerships with stakeholders are an important way for the university to identify policy-related problems and effectively bring the research expertise of faculty to bear on them. Strong outreach and extension programs tend to require productive two-way interactions between researchers and stakeholders.

Establish a clearly enunciated philosophy and policy concerning intellectual property and technology transfer. Improve university mechanisms for making technologies and knowledge that can be defined as public goods readily available to those who can benefit from them (e. g., business, industry, government). Encourage the development (e. g., in licensing agreements) of ongoing relationships between Cornell researchers and those who use Cornell research innovations for commercial purposes. Promote and support collaborations between faculty and local schools that contribute to the quality of K-12 education in New York State. Strengthen collaborations with Cornell alumni in order to promote and enhance the public impact of faculty research on the world. Explore new partnerships with state, regional, and national industries in order to promote economic development. Build a stronger footprint or base for Cornell's education, research, and outreach programs in New York City.

Conclusion: Public Engagement Priorities.

Public engagement subsumes a complex and wide array of disparate programs and activities, formal and informal, with varied ties to academic strengths on campus. In the absence of an assessment, it is difficult to make firm judgments about which types of programs are most important and which are least important for the future. The most immediate and fundamental issue, therefore, is expressed by Objective 3. More specifically: (1) Implement a rigorous assessment of the quality and impact of all public engagement programs with the purpose of deciding where to invest and where to disinvest in the future. This assessment should be framed by a broad, inclusive concept and definition of public engagement (see Objective 2) that gives particular weight to how well public engagement connects to the research and educational strengths of the university (see Objective 4).

The quality of public engagement is founded on Cornell's academic strengths, yet excellence in public engagement can facilitate and enhance research and education in important ways, i. e., there can be reciprocal effects on quality. With this in mind, the second priority is (2) Make public engagement a more integral component of Cornell education and research across campus. This may not apply equally to all programs, but it should be pursued where feasible and, again, with a broad, inclusive definition of public engagement. This should enhance the distinctiveness of education and research at Cornell by taking better advantage of the fact that Cornell interweaves a private, Ivy League research university with a substantial public service mission, stemming from its history as a land grant institution.

Staff excellence is a critical component in virtually all of the university's academic and nonacademic activities. From postdoctoral fellows to supervisors to administrative assistants and the custodians, staff are essential to achieving the central mission of the university. Many staff, in fact, have daily contact with students and contribute significantly to the overall educational experience of students (e. g., in career, health, counseling, and advising services). Cornell's core values suggest the creation and maintenance of a workplace that provides respect, dignity, and fairness to all employees across all job classifications and units. Moreover, Cornell has a history of constructive relations with its academic and nonacademic and union and nonunion staff, as reflected in its commitment to a fair and humane workplace. Due to budgetary reductions, however, the recent period has been marked by staff reductions through retirements, attrition, and layoffs, and this has generated heightened levels of uncertainty among staff. This is a context in which to view the objectives and actions below.

Objectives and Actions.

Objective 1: Give priority to retention of highly qualified staff in valued positions as the university reorganizes to address budgetary constraints.

Rationale: In light of constrained resources, the importance of retaining highly qualified staff and the most important positions is greater than normal.

Reward staff who assume additional duties due to the reductions in staff and who continue to excel during difficult times. Identify positions that will be needed through the administrative reviews being conducted during the 2009-2010 academic year. Clearly define skills and talents needed to excel in these positions and accurately define positions to reflect expected outcomes. Identify career ladders and training opportunities for advancement. Provide staff annual performance reviews that accurately and honestly assess performance in current positions and identify development plans for growth. Align annual and ongoing salary increase programs to performance, and maintain a clear focus on a total compensation philosophy that will attract and retain top talent.

Objective 2: Attract a talented and diverse workforce to Cornell.

Rationale: Diversity is a fundamental value of the university (see Appendix B) that applies to staff as well as to faculty and students.

Ensure, and continuously reinforce by training and communication, that hiring supervisors at all levels are aware of the operational advantages of a diverse workforce. Ensure that effective procedures are in place for reviewing positions, assessing short lists of candidates, and including diversity impact as a factor in hiring decisions. Create and share successful strategies for attracting diverse candidate pools (including more use of networks to identify candidates). Assign all new hires a mentor/advisor for 90 days. Develop and implement diversity plans for units in consultation with those units. In such plans, include explicit goals for gender, racial, and ethnic diversity for job categories in which these groups are underrepresented. Create accurate position descriptions and career path models so that new hires understand their positions and see career opportunities for the future. In order to understand better how to retain women and underrepresented minority staff, particularly in upper management positions, regularly assess their experiences at Cornell. Assess orientation programs at the university and unit levels to ensure that they are informative and enjoyable, so that new employees reach peak efficiency as soon as possible and feel welcome and valued in our community.

Objective 3: Be an exemplary employer across the entire spectrum of staff.

Rationale: Cornell has been recognized for the quality of its human resource programs, and it is important to maintain and build on its strengths in human resources. Promote family-friendly policies and practices across academic and non-academic units of the university. Recognize and celebrate the value and contributions of staff across all job groupings or classifications. Continue the university's commitment to pay all employees an hourly "living wage." Ensure that unit leaders enable all employees to take full advantage of the staff training and development opportunities.

Objective 4: Provide job skill training to staff in a variety of venues.

Rationale: Providing staff the opportunity to advance their careers, develop their talents, and improve their lives is an important aspect of being a good employer. It is also important to accomplish this in a way that actually does enhance the promotion opportunities of staff.

Increase the current job-skill offerings through the Division of Human Resources and track usage, reporting to the college/unit leadership on a regular basis. Make greater use of online short courses and training to develop needed skills and talents. Encourage staff to take advantage of the university "health and well-being" programs. Tie training to identified development plans obtained in annual performance appraisals. Require supervisors to undergo training in basic supervisory skills and to refresh and update those skills on a regular basis.

Objective 5: Sustain and, wherever possible, enhance flexibility in the workplace and workforce.

Rationale: Flexibility is essential to manage work efficiently, to ensure a healthier workforce, and to support work/life balance. Different approaches or structures are likely to be required in different units, so policies and practices need to be adaptable at the local unit level.

Reassess job design and work allocation processes in light of recent declines in the university workforce. Create more collaborative, team-oriented units or work settings in which staff explicitly share responsibility for outcomes, have complementary skills, and have the capacity (talents) to substitute for each other. Encourage supervisors to make arrangements for staff to be away from their work, if necessary, for purposes of professional development.

Objective 6: Work with the local community to keep Ithaca and Tompkins County vibrant places to live and work.

Rationale: The university and the community are highly interdependent in this respect. A vibrant community is important for many practical reasons, not the least of which is its role in the attraction and retention of outstanding faculty and staff.

Promote affordable housing and accessible transportation for members of the university community. Encourage faculty and staff to contribute time and effort to maintaining and strengthening the quality of local schools. Encourage "volunteerism" of university members on behalf of the local community.

Conclusion: Staff Excellence Priorities.

The Strategic Planning Advisory Council finds it difficult to choose priorities among these objectives. All are important to pursue in some way over the next five years if Cornell is to remain a model employer, as affirmed by recent awards. However, among these important objectives, one stands out above all of the others given the priorities in previous sections: attracting a diverse staff . This objective is consistent with a key theme of the plan, namely, to enhance the racial, ethnic, and gender diversity in the community as a whole. Staff diversity is an important component of this effort, and in many areas, staff have a direct impact on the student experience at Cornell.

10 The university policy that precludes other university employment for a faculty member who is denied tenure may warrant reconsideration in order to allow dual-career-related exceptions under carefully defined conditions.

11 A 2007 document, entitled "A Vision Statement for a Graduate Community Initiative" (GCI) and commissioned by the Graduate and Professional Student Assembly, makes a number of recommendations for improving the support for and services provided to graduate students. These include proposals for a Graduate Student Center and Graduate Resource Center that would enhance institutional career services for graduate students. The GCI document warrants continued discussion and consideration by the university, with appropriate weighing of the financial trade-offs.

12 An important role of these internal advisory groups should be to identify areas of strength to build and strengthen. Recently, the Life Sciences Task Force Report (October 1, 2009) identified three such areas for the life sciences: computational biology; genetics and genomics; and molecular and cellular biology. The Social Sciences Task Force (October 1, 2009) recommends public policy for the social sciences. This strategic plan is intentionally silent on whether these are optimal areas for the life sciences or social sciences respectively. Exploring or developing such ideas further should be a key responsibility for ongoing internal advisory groups of faculty, charged with advising the university administration on specific academic directions within and across the disciplinary groups and professional schools and programs. Whereas such groups already exist for the life sciences and social sciences, they do not exist in the other areas.

13 For example, the Management Programs Task Force of October 5, 2009, suggests ways to interlink Cornell's three accredited business programs, and the Social Sciences Task Force Report of October 1, 2009, identifies a range of different models for strengthening connections within social science disciplines that crosscut colleges.

14 The term "public engagement" is adopted from President David Skorton's "State of the University" address (October 23, 2009).

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Staffing Models and Strategy.

Staffing Quality: Person/Job & Person/Organization Match. Staffing Organizations Model . Match. Person/organization match. Organizational values. New job . & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.

Title: Staffing Models and Strategy.

Staffing Models and Strategy.

Lecture Outline Human Capital HR What is Staffing? Modern Challenges Affecting Staffing Staffing Quantity Levels Staffing Quality Person/Job Person/Organization.

Match Staffing Organizations Model Strategic Staffing Decisions Quantity Quality.

Dilberts View of Human Capital.

Human Capital HR Human Capital Defined Knowledge, skill, ability of people and their.

motivation to use them successfully on the job. Paradigm Shift Shift from viewing employees as a cost of.

business to valuing employees as human capital.

that creates competitive advantage for.

Discussion Question How could humans be a source of competitive.

What Are the Effects of Thinking of People as.

Discussion Question Im not planning to go into a career in HR, does.

this stuff apply to me?

What is Staffing? Staffing defined Staffing is the process of acquiring, deploying,

and retaining a workforce of sufficient quantity.

and quality to create positive impacts on the.

organizations effectiveness. Implications Acquire, deploy, retain Staffing as a process/system Quantity and quality Organizational effectiveness.

Quick Fact Watson Wyatts Human Capital Index shows that.

improvements in 30 HR practices are associated.

with an increase of 30 in market value.

Modern Challenges Affecting Staffing Individual attributes Aging workforce Increasing diversity Large educational and skills shortages Group differences in KSAOs Job characteristics Technology and internet Shift from manufacturing to service-based and.

knowledge-based work Increased use of teams Organizational practices and procedures Increase in contract, part-time, or project-based.

work Outsourcing and shifting work to other countries Flatter organizations push autonomy to lower.

levels Increasing mergers and acquisitions The larger environment Increased immigration Globalization and global competition Ever-changing and increasing employment laws and.

Discussion Questions What would be the potential problems with a.

staffing process in which vacancies were filled On a lottery basis from among job applicants? On a first come-first hired basis? What would be the advantages of using one of the.

Staffing Quantity Levels Staffing quantity defined The needed headcount for the organization. Balance between projected staffing requirements.

and availability Overstaffed Fully staffed Understaffed.

Projected Staffing Requirements.

Overstaffed Fully Staffed Understaffed.

Projected Staffing Availabilities.

Discussion Question Have you ever worked in a job and/or at an.

organization where you didnt fit? In what ways can you either fit or not fit in.

Staffing Quality Person/Job Match Staffing quality defined The closeness of match between the applicant and.

the job and organization. Person/job match Jobs have requirements Individuals have qualifications (KSAOs,

motivation) Results in some amount of fit Fit (dual match) has important implications.

(attraction, performance, retention, etc.)

Staffing Quality Person/Organization Match Person/organization match Organizational values New job duties Multiple jobs Future jobs.

Discussion Questions Would it be desirable to hire people only.

according to the person/job match, ignoring the.

person/organization match? Por quê? Would it be desirable to hire people only.

according to the person/organization match,

ignoring the person/job match? Por quê?

Staffing Organizations Model.

Staffing Policies and Programs.

Core Staffing Activities.

Recruitment External, internal.

SelectionMeasurement, external, internal.

EmploymentDecision making, final match.

Staffing System and Retention Management.

Take-Home Points Think about effects of viewing people as capital Aware of staffing process and direction for rest.

of semester Understand link between staffing and strategy Recognition of challenges that face staffing.

process Awareness of how these issues impact you as a.

Chapter 1: Staffing Models and Strategy - PowerPoint PPT Presentation.

Part 1 The Nature of Staffing. Chapter 1: Staffing Models and Strategy. CHAPTER ONE. Staffing Models and Strategy. Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD Troy State University-Florida and Western Region . Organization. Vision and Mission Goals and Objectives.

PowerPoint Slideshow about 'Chapter 1: Staffing Models and Strategy' - blodwyn.

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